نمادج التخطيط الإستراتيجي:
تختلف سبل إعداد الإستراتيجية وفقا للأراء المختلفة بشأن النموذج الذي يمكن أن يعتمد لها الغرض حيث يعكس كل نموذج طبيعة المنظمة ومسؤولية وضعها والإفتراضات التي تستند إليها، ومن النماذج المتداولة هي:
1. نموذج التخطيط المبني على النتائج:
خلال الخمسة أعوام الماضية قامت دول عدة بتطبيق التخطيط الإستراتيجي المبني على النتائج، وقد أثمر ذلك الأسلوب عن نتائج متميزة؛ كما ساعد هذا النوع من التخطيط كبار المسؤولين التنفيذيين في هذه الدول على التركيز في عمل أجهزتهم ومؤسساتهم على الآتي:
- توضيح كيفية تحقيق الإنجازات التي تتطلع إليها الجهات العليا.
- الإنتقال إلى مرحلة يصبحون فيها أكثر إستجابة لحاجات ومتطلبات المواطنين.
- إظهار مدى كفاءة مؤسساتهم في تقديم خدمات ذات قيمة عالية للمستفيدين.
- جذب العناصر المبدعة والملتزمة بتحقيق أفضل النتائج والحفاظ عليها في هذه المؤسسات.
- إنه منهج يعمل على حث الأجهزة والمؤسسات لتركز على تحقيق النتائج.
- ينأى عن مناهج التخطيط الإستراتيجي التي تسببت في حدوث مشكلات لأجهزة ومؤسسات الخدمات العامة في الماضي ويحقق الكثير من المزايا والمنافع.
2. النموذج الخطي:
يعتمد النموذج الخطي على أساس تكامل القرارات والتصرفات والخطط من أجل تحقيق الأهداف الموضوعة من قبل الإدارة العليا للمنظمة ويفترض هذا النموذج ما يلي:
- إستقرار البيئة وإمكانية التنبؤ بها.
- أهداف المنظمة هي أهداف جميع العاملين فيها.
- القرارات تتخذ بشكل عقلاني.
- محور الإستراتيجية رضا المستفيدين من المنظمة.
3. النموذج التكييفي:
يعتمد هذا النموذج على التناسق والتطابق بين المنظمة والبيئة التي تعمل بها حيث تحتل التغيرات في البيئة أهمية كبيرة في إستراتيجية المنظمة ولهذا فهي تهتم في ملاحقة هذه التغييرات والتكييف لها وتحرص على تعديل برامجها ونمط خدماتها بهدف مواجهة التغيير في حاجات الأفراد والمنظمات الأخرى.
4. النموذج التفسيري:
يقوم هذا النموذج على مجموعة من المتغيرات المتشابكة عندما يكون واقع المنظمة التنظيمي غير متجانس وهذا ما يدعو إلى مساهمة عدد كبير من الأطراف في تفسير هذا الواقع ووضع الإستراتيجية، وعليه تعتبر الدافعية المحرك الأساسي لهذا النموذج ولا تلعب المعلومات عادة دورا حاسما في حركة المنظمة وتطورها وبناء إستراتيجيتها.
5. النموذج الكلي:
يعتمد هذا النموذج على مبدأ صياغة الإستراتيجية من العام إلى الخاص أي دراسة المنظمة بشكل شامل ثم الإنتقال إلى تحليل أنشطتها الفرعية وعليه يفترض النموذج البدء بصياغة رسالة المنظمة ومن ثم تحليل البيئة الخارجية ويتبع ذلك تحليل البيئة الداخلية لغرض تحديد عناصر القوة والضعف في المنظمة وهكذا.
6. النموذج الجزئي:
يتبنى هذا النموذج منهجا مغايرا للنموذج الكلي حيث يبدأ من الجزء وينتقل إلى الكل مبتدءا بدراسة الأنظمة الوظيفية الفرعية في البيئة الداخلية لتحديد عناصر القوة والضعف فيها ومن ثم ينتقل إلى البيئة الخارجية وهكذا.
7. النموذج الموضوعي:
وسمي بالموضوعي لكونه يفترض الموضوعية في تحليل واقع المنظمة وإعطاء هذا للأولوية على العوامل والظروف الذاتية، ولهذا قد لا يأخذ بالحسبان النشاط السلوكي والعوامل الإنسانية التي قد تلعب دورا هاما في إتجاهات ونشاطات المنظمة.
8. النموذج التحليلي:
يدعو هذا النموذج إلى إعتماد الأسلوب التحليلي في بناء الإستراتيجية دون الحاجة إلى توصيف برامجها وإجراءاتها وسياساتها ولهذا يحتاج إلى حشد كبير من الطاقات والمستلزمات لتحقيق أهداف الإستراتيجية.
9. النموذج الوصفي:
وهذا النموذج على العكس من النموذج الموضوعي يعطي الجانب الوصفي دورا حاسما في بناء الإستراتيجية دون الإستغراق في التحليلات الكمية التي قد لا تتوفر لها البيانات والمعلومات اللازمة لإنجازها بالشكل المطلوب.
9 نموذج هارفارد:
يعتبر هذا النموذج من أولى النماذج التي طرحت موضوع الإدارة الإستراتيجية، وقد إستفادت من مكوناته معظم النماذج المبكرة، ويدعو النموذج إلى تحديد الموارد المتاحة للمنظمة وتحديد أهدافها وسياساتها، ومن ثم أحداث موازنة بين عوامل القوة والضعف في البيئة الخارجية وعوامل القوة والضعف في بيئتها الداخلية، ووفق هذا النموذج تبنى الإستراتيجية على مرحلتين الأولى هي مرحلة التوجه الإستراتيجي للمنظمة والثانية هي مرحلة التنفيذ.
10. نموذج أصحاب المصالح:
ويؤكد هذا النموذج على أن الأفراد والجماعات والمنظمات والمؤسسات ذات العلاقة بالمنظمة تذؤثر وتتأثر بقراراتها وأفعالها وينطلق هذا النموذج من الفكر الإداري التقليدي الذي يبحث عن تحقيق مصالح أصحاب العلاقة بالمنظمة كأصحاب رؤوس الأموال من المساهمين وغيرهم.
11. النموذج التنافسي:
ويركز هذا النموذج على أن مستقبل أي منظمة مرهون بالقوى التنافسية التي تحيط بها وهذا ما يدفعها للتعامل مع مجموعة القوى الفاعلة في البيئة التنافسية وهي: المساومة مع المشترين والمنتجات البديلة والمنافسة مع الموردين والمنافسين الجدد والمنافسة مع المنظمات المشابهة القائمة وما شابه.
12. نموذج التخطيط:
ويؤكد نموذج التخطيط على إجراء الدراسات التي تشمل كافة الجوانب التي تحيط بالمنظمة من أجل توفير البيئة المناسبة لإتخاذ القرارات الإستراتيجية الصائبة، ولهذا يدعو النموذج إلى إيجاد قاعدة معلومات كافية لأجل تحقيق حالة الوضوح والتكيف بين المنظمة وبيئتها الخارجية قبل الشروع في صياغة الإستراتيجية.
13. نموذج السبعة أبعاد:
وهو نموذج تطويري لنموذج التخطيط يهدف إلى تفادي عدم كفاية التحليلات الكمية لضمان نجاح الإستراتيجية ولهذا طرح النموذج أبعاد مضافة إلى البعدين الذين يعتمدهما نموذج التخطيط وهما البناء (أي إتخاذ القرارات والعمل الإستراتيجي).
أما الأبعاد المضافة فهي الإجراءات التنظيمية التي توفر الرقابة على البعدين أعلاه والأساليب الإدارية، وكيفية أداء العاملين في المنظمة لأعمالهم بما يتوافق مع الوصف السئد والمهارات التي يتمتع بها العاملون في المنظمة، وأخيرا الغايات التي تسعى المنظمة إلى تحقيقها في المستقبل وتوجيه جميع طاقاتها وقراراتها باتجاهه ويرمز للسبعة أبعاد أعلاه بالرمز (7S).
14. نموذج ستنير:
وبموجب هذا النموذج فإن عملية التخطيط الإستراتيجي تبدأ من مرحلة التخطيط التي تركز على الجوانب الأربعة الأساسية التالية (الأطراف الخارجية، الإدارة الداخلية، قاعدة البيانات، التقويم والتحليل).
ثم تبدأ مرحلة بناء الخطة التي تتضمن تحديد الأهداف والسياسات والبرامج وتليها مرحلة خطة البرامج التنفيذية، حيث تنقسم إلى نوعين من البرامج إلى (متوسطة المدى وقصيرة المدى) ويلي ذلك مرحلة التنفيذ ومن ثم المتابعة والتقييم.
15. نموذج هوشين:
يتلخص نموذج هوشين في بناء الخطة الإستراتيجية بالعمليات التالية: تحديد القضايا الرئيسية للمنظمة، وضع الأهداف الإستراتيجية، وضع الإستراتيجيات، توزيع الأهداف الفرعية حسب الأهداف الإستراتيجية، وضع مقاييس لتقدم الأداء.
ويركز هذا النموذج على القيم ويربط بين الخطط الإستراتيجية والتشغيلية ويفرد بناء للسيناريوهات البديلة ويوصي بتعديل الخطة عند الحاجة.
16. نموذج كوفمان:
يقوم هذا النموذج على الإجابة على السؤال التالي: أين نريد أن نذهب الآن؟ وما هي مستلزمات ذلك؟ وتلمس مستقبل المنظمة جيدا قبل وضع الأهداف وعلى هذا يجري تحديد الأسس والقيود التي تحيط بالمنظمة ومن ثم تشخيص الواقع والمشاركة الميدانية والمجتمعية وبعدها تحدد المنطلقات الإستراتيجية ومن ثم توضع الرؤية والرسالة والأهداف العامة والإستراتيجية وتتبعها الخطة التنفيذية وخطة المتابعة والتقييم.
17. نموذج فيفر:
يتلخص نموذج فايفر بالقول بأن التخطيط الإستراتيجي مفتاح لتطور المنظمة ونجاحها ويدعو إلى إعتماد الأسلوب العملي سبيلًا في ذلك ويتضمن صفحتين هما (التدقيق والفحص البيئي، والإعتبارات التطبيقية).
وتحتوي هاتين الصفحتين على 9 خطوات لإنجاز الخطة الإستراتجية هي (التخطيط للتخطيط، وفحص وتشخيص القيم، وصياغة الرسالة ووضع النموذج الإستراتيجي للمنظمة، وتحليل الواقع، وتحليل الفجوات، ووضع خطة تنفيذية متكاملة.
ووضع خطة بديلة (أي خطة لمواجهة الطوارئ) وأخيرا المتابعة والتحقق من النتائج؛ ويؤكد هذا النموذج على ثقافة المنظمة والتكامل بين الخطط الإدارية والوظيفية وتحليل الواقع وأداء المنظمة وتحليل الفجوات وتحديد القيم.
18. نموذج التخطيط الإستراتيجي الأساسي:
إن هذا النموذج تأخذ به المنظمات الصغيرة جداً غير الربحية، والتي لم تكن قد جربت التخطيط الإستراتيجي، ويمكن أن يطبق في السنة الأولى من حياتها لكي تتعرف المنظمة على كيفية إدارة الخطة الإستراتيجية.
وفي ضوء ذلك يمكن أن تعمق معرفتها هذه السنوات اللاحقة، وعادة ما توضع خطة من هذا النوع من قبل القيادة العليا في المنظمة؛ ويتضمن التخطيط الإستراتيجي الأساسي ما يلي:
- تحديد الرسالة: التي تصف المنظمة وتبين أغراضها وحاجات المستفيدين.
- تحديد الأهداف التي يجب أن تنجز من أجل تحقيق الرسالة، ويتضمن أيضاً تحديد القضايا الرئيسية للمنظمة.
- تحديد سبل تحقيق كل هدف: أي وضع الأهداف الفرعية التي تتلاءم مع طبيعة البيئة الخارجية والداخلية للمنظمة.
- تحديد الخطة التنفيذية: والتي تتطلب وضع البرامج التنفيذية لتحقيق كل هدف فرعي.
- المتابعة وتحديث الإستراتيجية والتي تقضي التعرف على مدى تحقيق الأهداف خلال معايير توضع لهذا الغرض.
19. نموذج التخطيط الإستراتيجي القائم على القضايا الأساسية:
إن المنظمات التي طبقت نموذج التخطيط الإستراتيجي الأساسي المذكور في البند السابق مؤهلة لأخذ بأسلوب التخطيط الإستراتيجي القائم على القضايا الرئيسية التي تعتبر أكثر شمولية وفعالية؛ وتتبع في هذا النموذج الخطوات التالية:
- تقييم البيئة الخارجية والداخلية لوضع SWOT.
- تحديد القضايا الرئيسية والأهداف والبدائل.
- تحديد البرامج التي تندرج تحت كل هدف.
- تقييم أو تحديث الرؤية والرسالة والقيم.
- بناء الخطة التنفيذية التي تحتوي على الأهداف الفرعية، المواد اللازمة، والقواعد والمسؤوليات لأجل التنفيذ.
- توثيق العمليات أعلاه (القضايا، الأهداف، البرامج، وتحديث الرؤية والرسالة، والخطة التنفيذية) في وثيقة واحدة وإرفاق تحليل الواقع SWOT معها.
- وضع خطة تشغيلية سنوية للخطة بما فيها الموازنة المالية المطلوبة.
- البدء بتنفيذ الخطة التشغيلية السنوية (سنة بعد أخرى).
- متابعة وتقييم ومراجعة وتحديث وثيقة الخطة.