علاقة الموازنة التقديرية بالوظائف الإدارية الأخرى:
إن الموازنة التقديرية هي طريقة أو أسلوب للتخطيط أو التقدير يقتضي ترجمة القرارات المتخذة من طرف الإدارة، مع إشراك كل المسؤولين إلى برامج عمل، وهي تعبير كمي (رقمي) لخطة أعمال تساعد على تحقيق التنسيق والرقابة"، وفي مايلي سنتطرق إلى علاقات الموازنة التقديرية بالوظائف الإدارية الأخرى (التخطيط التنظيم والتنسيق والرقابة):
1. علاقة الموازنة التقديرية بالتخطيط:
التخطيط هو المرحلة الأولى للعملية الإدارية، حيث يسمح بإرساء ووضع الأهداف وكذا تحديد الخطوات الواجب إتباعها والوسائل الواجب إستعمالها لبلوغ تلك الأهداف أي أنه عبارة عن إتخاد قرار مسبق لما يراد عمله.
والموازنة التقديرية تعتبر من أهم المخرجات (الخطط) لعملية التخطيط وهي بالتالي طريق مرسوم للعمل أو الأداء الذي سيتم القيام به خلال فترة مقبلة من النشاط.
ومع أن كل المؤسسات تقوم إدارتها بالتخطيط إلا أن هناك فروقات واسعة بين طرق التخطيط التي قد تعتمدها، فمثلا نجد أن بعض المسؤولين الإداريين يقومون بتدوين مجرد مذكرات وإعداد تقديرات بسيطة.
في حين أن فريقا آخر يعتمد على الأساليب والتقنيات العلميةالمناسبة في إعداد الخطط ويقوم بوضعها في شكل كتابي (مدونة في صورة رقمية) ومنسق ومعلوم من قبل الجميع في المؤسسة بحيث عند تطبيق فكرة التخطيط على هذا النحو الأخير يؤذي ذلك إلى الحصول على عدة مخرجات (خطط) من بينها الموازنات التقديرية بمختلف أصنافها.
2. علاقة الموازنة التقديرية بالتنسيق:
التنسيق هو العملية التي بموجبها يتم توحيد الجهود (من خلال إرشادها والتحكم فيها) بين الأقسام المختلفة للمؤسسة، الوظائف والمستويات المختلفة للمسؤولية بحيث يصبح كل قسم منها يعمل من أجل تحقيق الهدف الموضوع.
ويؤدي إستعمال الموازنات التقديرية، تحديدا إلى تنسيق أعمال وجهود كافة المستخدمين حتى يصبح كل فرد، وكل قسم يعمل بصورة متكاملة وغير متناقضة مع باقي الأفراد والأقسام، وهو الأمر الذي يسمح بتحقيق أفضل النتائج.
فعلى سبيل المثال لابد أن يكون هنالك توافق تام بين إدارة المبيعات وادارة الإنتاج، بحيث يجب توفير الإنتاج اللازم وتسليمه للزبائن في الوقت المناسب كما لايجب إنتاج كميات تزيد عن الكميات التي يمكن بيعها.
ومن جهة أخرى إذا إتفقت إدارة المبيعات مع إدارة الإنتاج على سياستي البيع والإنتاج فإنه لايمكن وضع هاتين السياستين موضع التنفيذ دون النظر إلى مصادر التمويل المتاحة للمؤسسة، وذلك لأن إنتاج السلع بغرض بيعها يحتاج إلى إنفاق المال اللازم لصناعتها وإستثمار رأس مال عامل في دورة الإستغلال.
وعلى هذا الأساس يمكن القول أن سياسات وخطط البيع والإنتاج لا يمكن لها أن تنجح دون التنسيق والإتفاق فيما بينها وبين سياسات وخطط الوظائف الأخرى مثل الوظيفة المالية.
وتستخدم الموازنات التقديرية في هذا الإطار تحديدا في إحاطة كل المستخدمين وخاصة منهم المسؤولين الإداريين بما تم التخطيط له في كل قسم حتى لا تتعارض جهود مختلف الأقسام وتنجح في تحقيق الهدف الموضوع.
3. علاقة الموازنة التقديرية بالرقابة:
ترتكز الرقابة بفهومها العلمي على تحديد المعايير النموذجية للأداء أي التخطيط ووضع الأهداف وتتبع الأداء الفعلي وقياسه ثم مقارنة نتائج هذا القياس مع المعايير النموذجية المرسومة وتحديد الإنحرافات (الفروقات) بينهما من أجل المعالجة السلبية منها وتفادي أسباب تكرارها في المستقبل وبالتالي تحقيق الهدف الموضوع بفعالية كاملة.
وبالفعل فإن الموازنات التقديرية تستخدم كأداة لممارسة هذه الرقابة بحيث تسمح بمتابعة الإنحرافات بين الأرقام المحققة والأرقام المخططة، ثم إتخاد الإجراءات التصحيحية اللازمة لترشيد الأداء، وذلك يتطلب على العموم قياس وتحليل نتائج الأداء الفعلي (الأرقام المحققة) وإعداد تقارير دورية عنها (يوميا، أسبوعيا، شهريا، سنويا...).
وأيضا مقارنة الأداء الفعلي مع ما خطط له (الأداء المخطط، معبر عنه بالأرقام) في الموازنة التقديرية، وتحديد الإنحرافات بين ما تم تحقيقه (الأداء الفعلي) وما خطط له (الأداء المخطط) والبحث عن أسبابها ثم معالجة السلبية منها من خلال إتخاد الإجراءات التصحيحية الملائمة.
مع العلم أن هذه الأخيرة قد تكون إجراءات تتطلب إعادة النظر في الهدف الموضوع (تعديل الأرقام المخططة) أو قد تكون إجراءات تستوجب إعادة النظر في الوسائل (عوامل إنتاج) عامة المستعملة من أجل تحقيق الهدف الموضوع، وفي كل الحالات ترمي الإجراءات التصحيحية إلى ترشيد الأداء وإنجازه بفعالية كاملة.